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餐飲企業難以跨越的一道高門檻是什么?
作者:餐飲信息網 來源:餐飲信息網 時間:2017-01-13 20:52

在中國餐飲業,一個眾所周知的事實是:餐飲行業的門檻低。可是在低門檻的背后,難道就沒有高門檻嗎?

當然有。正是這道高門檻,讓很多餐飲企業的生意很平常,也很難成功,也導致很多生意好的餐飲企業好景不長;也正是這道高門檻,讓未進入高門檻的餐飲企業和進入高門檻的餐飲企業有了根本區別。

我們知道:火車在軌道上行駛,就不會出軌;飛機在航道上飛行,就不會偏離航線;人在鋪設好的大路上行走,就不會邁向泥潭。同樣,企業在完善的制度下運轉,就不會走向歧途。

那么,餐飲企業的這道高門檻是什么呢?是制度化管理。這里的制度即現代企業制度,包括企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度。

制度化管理就是餐飲企業的高門檻。簡單地說,制度化管理就是用制度管人,對國家而言,稱為法治;法治就是用法律管人,是相對于人治而言的,人治就是用人管人。

制度化管理為何難以跨越?主要原因是:無制度可依和有制度不依。下面就這兩點進行簡單說明。

無制度可依  

無制度可依是當今中國企業的普遍現象。這里就無制度可依在企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度方面的表現說一說。

1、企業產權制度  

沒有相應的產權制度作為依據,這在餐飲業非常普遍。有些企業雖然制定有公司章程,但公司章程里沒有關于股權結構的具體條款和合伙人退出、股權轉讓、股權預留、股權激勵等規定。產權制度不完善很容易影響企業的穩定。

例如,快餐企業真功夫公司的兩位創始人之所以對簿公堂,與其股權各占50%的產權分配有關。再如,俏江南公司的創始人之所以被擠出董事會,是因為該公司缺少股權轉讓等方面的具體規定所致。因此,制定完善的產權制度,是企業穩定的根本。

2、企業組織形式  

沒有關于企業組織形式方面的制度。我們知道:企業組織形式有獨資企業、合伙企業和公司企業。值得一提的是其中的公司企業。雖然很多餐飲企業名稱中帶有“有限公司”的字樣,但只能算“準公司企業”,因為公司企業是按所有權和管理權分離,出資者按出資額對公司承擔有限責任的企業。

可中國的實際情況是:絕大多數餐飲企業沒有實行所有權和管理權分離,也就是正副董事長兼任總經理的情況比較普遍。據中國致公出版社2005年出版的《中國私營經濟年鑒:2002年—2004年6月》提供的數據:私營企業主兼任企業廠長或經理的比例1996年為97.2%,1999年為96.8%,2001年為96%。

所以,一家餐飲企業如果沒有關于所有權和管理權分離的相關規定,也就很難落實所有權和管理權的分離。

3、企業管理制度  

主要是企業管理制度不完善。管理制度不完善是餐飲業比較常見的現象。在餐飲業,企業管理制度一般以《員工手冊》、《工作手冊》和《培訓手冊》的形式出現。作為企業管理制度,其范圍包括人力資源、財務、物質等方面,這里僅選擇人力資源管理中關于管理者不作為的現象舉例說明。

在餐飲企業,管理者不作為的現象隨處可見,面對這樣的問題,很多企業是沒有相應的處理規定的。如何對不作為行為進行處理?下面看看某餐飲公司關于不作為行為的處理規定。

關于不作為行為的處理規定:  

違反《員工手冊》的情況被發現后,直接上級知道或接到通知后應在24小時內處理,否則其責任由直接上級承擔。同時,直接上級對下屬違反《員工手冊》的行為不進行處理的,按照以下標準處理。

30日內第一次不處理的:處以記過  

30日內第二次不處理的:處以警告  

30日內第三次不處理的:處以嚴重警告并處降職一級  

30日內第四次不處理的:處以撤職  

有了以上關于不作為行為的處理規定,就可以減少或避免不作為行為了。

從以上列舉的無制度可依的三個方面可以知道:如果沒有相應的制度,也就沒有客觀的標準作為依據,沒有客觀依據,就很容易導致管理者憑主觀意志進行管理。因此,只有有了相應的制度作為依據,管理才能做到客觀。

有制度不依  

有制度不依是中國企業的通病。餐飲企業更是如此,特別是當企業業主本人或親屬違反企業制度時,就面臨執行難的問題。這里就從企業業主本人和親屬違反企業管理制度進行說明。

第一,業主本人違反企業管理制度時面臨執行難

人們知道,中國的傳統文化主要是儒家文化,儒家文化的產物之一就是人治,封建君主專制制度則是人治的一種極端表現形式,這種人治影響中國長達2000余年時間。

在專制君主制國家里,君主或皇帝的意志就是國家的法律,而君主本人是不受法律制約的。正是中國傳統文化中糟粕的影響,才導致一些企業業主產生不想要法治,而想做“土皇帝”的思想和不接受企業制度制約的行為。

要想改變人治這一現狀,除了要避免中國傳統文化中有害因素的影響,還要求企業業主從自己開始做起,也就是企業業主要帶頭遵守企業制度,否則,是難以跨越法治或制度化管理這道高門檻的。

這里用世界知名企業IBM公司的一個案例舉例說明。

IBM總廠事件 一天,IBM創辦人托馬斯?沃森(Thomas?J? Watson)和隨從人員帶領伊朗王儲一行參觀IMB工廠。按照IBM規定:生產部門要佩帶藍色識別牌,業務部門要佩帶粉紅色識別牌。當沃森佩帶粉紅色識別牌帶領一行人來到工廠門口時,被一位22歲的門衛小姐攔了下來。


  “你知道他是誰嗎?董事長都不認識?”沃森的隨從對門衛小姐叫道。


  “我不管他是誰。我當然知道他是我們的董事長托馬斯?沃森先生,但是公司給我的教育是認牌不認人。如果我錯了,就是公司的教育錯誤。”


  “你說的對!”沃森對門衛小姐的做法表示贊賞。隨后吩咐隨從人員:趕緊找人換識別牌。

這個案例拿到中國的餐飲業,同樣可以借鑒。

第二,業主親屬違反企業管理制度時面臨執行難

眾所周知,當一家企業的制度公布并實施之后,首先違反制度的往往是業主親屬和管理人員,而不是其他員工。在企業里,經常見到這樣的情況:當業主親屬犯錯時,業主往往是遷就或放任自由,認為這只不過是千里堤壩中的一個小小的蟻穴而已。

正是業主的遷就,讓內部管理者對企業失去信心,并導致管理者的能力發揮大打折扣;也正是業主的遷就,導致員工認為企業缺少公平,從而影響工作積極性;一旦管理者的能力發揮大打折扣,員工缺乏積極性,其結果必然導致企業走向失敗,這就是千里之堤毀于蟻穴的道理。

那么,面對業主親屬違反企業制度,應該如何處理呢?

西漢的司馬遷早在《史記·孫子吳起列傳》中給了我們一個“孫武斬王妃”的最佳管理案例和答案。這個案例雖然是就軍隊管理來說的,也同樣適用于企業管理。下面我們看看“孫武斬王妃”的內容。

孫武答應吳王用180名宮女練兵。孫武將宮女分成兩隊,并派吳王最喜歡的兩位妃子擔任隊長。

問:“知道自己的心口、左手、右手和后背嗎?”宮女們道:“知道。”孫武說:“向前是按心口的方向,向左是按左手的方向,向右是按右手的方向,向后是按后背的方向。”宮女們道:“是。”規定宣布清楚,并當場重復多遍。然后指揮宮女們向右,宮女們哈哈大笑。

孫武說:“規定不明確,交代不清楚,是將領的過錯。”于是,孫武又規定多遍,再指揮宮女們向左,宮女們還是大笑。孫武說:“規定不明確,交代不清楚,是將領的過錯;現在已經講清楚,而仍然不按規定操練,就是下級指揮官的過錯了。”于是下令斬殺兩隊的隊長。

吳王見愛妃將要被斬,大驚,傳令不要斬殺愛妃。孫武道:“我既然已經受命為將軍,將軍在軍中,國君有的命令可以不聽從。”于是將二位隊長斬首。然后選二人擔任兩隊隊長,再次操練。宮女們操練都符合要求,無一人出聲。

然后孫子回報吳王說:“士兵已經操練整齊,任憑大王指揮,即使赴湯蹈火都可以。”

將以上“孫武斬王妃”的故事引入到企業里,故事中的人物分別代表這樣的角色:吳王代表企業業主,孫武代表職業經理人,王妃代表業主親屬或業主偏愛的管理人員;故事中的斬則表示開除或解聘。

從“孫武斬王妃”的故事可以知道:當業主親屬或業主偏愛的管理人員違反企業管理制度時,要毫不留情地進行處理,這樣做不僅可以起到殺一儆百的效果,而且可以快速讓企業走向制度化管理的軌道。

值得注意的是:在企業里,一旦職業經理人根據制度開除或處罰業主親屬時,支持職業經理人的業主并不多,有些業主甚至聽信自己親屬的小報告而解聘職業經理人,業主這樣做等于自毀長城。

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